Melhorias na produção de bonés de Apucarana-PR
O uso de ferramentas de Engenharia de Produção otimizou a qualidade em uma empresa de bonés
Apucarana, no norte do Paraná, é considerada a capital brasileira da produção de boné. A cidade concentra de 70% a 80% de toda a produção de bonés no Brasil.
A produção de bonés em Apucarana é responsável pela geração de cerca de 6 000 empregos diretos e 4 000 empregos indiretos. Ao todo, as empresas produzem aproximadamente 2 000 000 de bonés por mês.
Por ser um produto de moda, com a inovação de maquinário já estabilizada, torna-se necessário melhoramentos na produção para que as empresas se mantenham competitivas.
Um artigo publicado no IX Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção 2019 tratou de diversas ferramentas de engenharia aplicadas em uma empresa produtora de bonés.
A seguir, ele é reproduzido parcialmente. Para ler todo o trabalho, basta clicar no link abaixo para download:
Aplicação da metodologia PDCA para otimização dos processos em uma indústria de bonés
Autores: Felipe Facco Mendes Ferreira, Douglas dos Santos, Evandro Bezerra Soares, Pietro Franco, Priscila Pasti Barbosa
Resumo: O mercado competitivo e o aumento severo no número de concorrentes, atualmente vem sendo uma realidade para todos os segmentos, e no mercado de bonés e vestuário não é diferente, qualquer diferencial se mostra importante, obtendo uma vantagem competitiva em cima das outras indústrias. O trabalho contou com a utilização do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), ferramentas da qualidade, coleta de tempos e mapofluxogramas, com o objetivo de buscar a otimização nos processos produtivos do setor de acabamento da empresa. Os planos de ação foram destinados à
correção do layout e implementação de um novo método na operação de tirar linha, assim, minimizando os tempos de transporte, padronizando o método da operação de tirar linha e minimizando o tempo de processo da mesma. Os resultados do trabalho foram significativos, os tempos de transporte entre o setor de costura e acabamento diminuíram em 34,57% e os tempos da operação de tirar linha foram minimizados em 36,14%, garantindo uma otimização no processo produtivo do setor de acabamento.
Palavras chave: Ciclo PDCA, otimização, boné, mapofluxograma.
Application of PDCA methodology for process optimization in a cap industry
Abstract: The competitive market and the severe increase in the number of competitors today has been a reality for all segments, and the caps and clothing market isn’t different, any differential is important, gaining a competitive advantage over other industries. The work counted on the use of the PDCA cycle (Plan, do, check and act), quality tools, time collection and map flow chart, with the objective of seeking optimization in the productive processes of the finishing sector of the company.
The action plans were aimed at correcting the layout and implementation of a new method in the draw line operation, thus minimizing the transport times, standardizing the method of the draw line operation and minimizing the process time of the same. The results of the work were significant, transport times between the sewing and finishing sector decreased by 34,57% and the time of the take-off operation were minimized by 36,14%, ensuring optimization in the production process of the
finishing sector.
Key-words: PDCA cycle, optimization, cap, map flow chart.
1. Introdução
O momento do mercado competitivo atual está cada vez mais exigente. O aumento da
abertura de novos concorrentes faz com que as empresas procurem meios para se
destacarem neste cenário, com o intuito de obter mais clientes e garantir a sua
sobrevivência.
O setor de bonés que está incluso no ramo têxtil, sofreu forte influência das consequências da abertura comercial e da ampla concorrência internacional.
A cidade de Apucarana, localizada no Estado do Paraná, concentra cerca de 70% da
produção brasileira de boné caracterizando-se como o maior centro produtor de boné do Brasil (SOATO, 2009). As primeiras empresas da cidade começaram suas atividades na década de 1980, expandindo-se em grande escala na década de 1990.
Porém, com a abertura comercial via importação e o surgimento de novas empresas
localizadas principalmente no Rio Grande do Norte, as empresas locais depararam-se com uma nova realidade.
Na cidade de Apucarana, o aglomerado industrial do boné é formado basicamente por micro e pequenas empresas, com gestão administrativa familiar e baixo nível de especialização.
Com o constante crescimento do mercado do boné na região, aumento da concorrência e os concorrentes cada vez mais fortes, é vista com bons olhos a oportunidade de realizar melhorias no processo produtivo.
O principal problema que foi visto antes mesmo de começar as análises, era que o espaço físico da empresa era pequeno e não comportava mais suas operações para ser realizado o trabalho na empresa, foi utilizado o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act).
2. Referencial teórico
2.1. Indústria de bonés em Apucarana
Nos últimos anos o boné ganhou características e formas diferentes e vem conquistando
cada vez mais uma gama de públicos bem diversificados, adolescentes, adultos, esportistas e terceira idade.
Segundo o SEBRAE (2005), o boné possui um grande mercado devido às características
turísticas que existem em nosso país. O produto se encaixa na categoria de souvenir, sendo promissor na área de brindes.
Localizada no Norte do Estado do Paraná, a cidade de Apucarana está a 460 km do porto de Paranaguá, 369 km da capital Curitiba e 54 km do aeroporto da cidade de Londrina.
Com um forte aglomerado de empresas do ramo, a cidade de Apucarana passou a ser
reconhecida como a “capital do boné”, com um total de 582 empresas instaladas no
município, 252 são indústrias de bonés (GALEANO, 2006).
A cidade sofreu um forte desequilíbrio na década de 1990, quando houve a expansão da
demanda nacional de bonés promocionais o que acarretou um crescimento desordenado do número de empresas do setor. O fator preço foi o elemento que mais apareceu no setor na época (MORGADO, 2003).
2.2. Ciclo PDCA e SDCA
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é um método que auxilia e aproxima os processos
produtivos de sua otimização e eleva a chance de se tomar a decisão correta nos problemas que forem identificados. Tal método foi criado por Walter Shewhart, na década de 20, e sua fama foi alastrada pelo professor Edwards Deming na década de 50. (CAMPOS, 2002).
Para Andrade (2003) o ciclo PDCA é um modelo a ser seguido pelos gestores, pois possui
ferramentas e diretrizes que auxiliam a diminuir as situações de risco e crises.
Para que ocorra a aplicação do método PDCA com eficiência, é necessário que os
colaboradores estejam engajados para que os mesmos possam ter voz ativa e auxiliar na identificação de problemas e posteriormente ajudarem na solução das problemáticas
(MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
A conclusão de um ciclo irá iniciar o próximo. Como a metodologia prega a melhoria
contínua, a cada ciclo podem ser revisados os processos e, assim, serem melhorados
(ANDRADE, 2003).
De acordo com Slack et al. (2008) o PDCA é uma sequência de atividades que são feitas de maneira periódica. A metodologia usada para a verificação das tarefas consiste em:
- Plan (Planejar): Forma as diretrizes dos objetivos, estratégias e ações que são necessárias para a obtenção dos resultados.
- Do (Fazer): Colocar em prática todo o planejamento feito, implementar as melhorias e observar como está ocorrendo a execução do mesmo.
- Check (Checar/Verificar): Nesta fase ocorrem a análise e comparação do planejamento com a realidade por meio de dados.
- Action (Agir): Fase em que ações serão executadas para melhorar os processos. Se porventura forem identificados problemas nesta fase, é feito todo o planejamento novamente para que sejam eliminados os mesmos.
2.3. Ferramentas da qualidade
Para a execução do Ciclo PDCA, é necessário o uso das ferramentas da qualidade, com o
objetivo de facilitar a identificação de problemáticas, análises e tomadas de decisões
(NUNES, 2008).
O número de ferramentas que auxiliam na identificação e entendimento dos problemas é grande, explicitando as causas, mostrando caminhos para desenvolver soluções. Sendo elas Diagrama de causa e efeito, Diagrama de dispersão, Diagrama de Pareto, Gráficos de controle, entre outros (VERGUEIRO, 2002).
Já as ferramentas organizacionais, podem ser citados o Brainstorming, 5W1H/5W2H, entre outras.
2.4. Mapeamentos do processo
Segundo Cunha (2012), processo é conceituado como um conjunto de atividades que são
efetuadas de forma pré-sequenciada com o intuito de produzir um produto ou um serviço.
Os processos dentro de uma organização devem ser claros e compreensíveis. A atual
competitividade exige que os processos estejam sempre em melhoria contínua em todos os setores (JOHANSSON, 1995).
É uma ferramenta essencial pelo fato de mostrar todos os elementos que fazem parte do
processo, com um nível de detalhamento alto, por isso consegue identificar quais são as
atividades que agregam valor (MELO, 2008).
A aplicação do mapeamento de processos objetiva descrever o processo da forma que ele ocorre na realidade, auxiliar a orientação do fluxo de processos, reduzindo as distâncias entre as operações e ocorrendo um maior aproveitamento do espaço físico (MARASH, 2012; GOMES, 2009).
Para a execução do mapeamento de processos existem diversas ferramentas que auxiliam, porém no trabalho será utilizado somente o Mapofluxograma.
2.5. Estudo de tempos
O estudo de tempos inicia-se em 1881, com Frederick Taylor como seu precursor, seu
trabalho acerca de tempos foi construído na usina Midvale Steel Company. O estudo de
movimentos teve início em 1885 com o casal Gilbreth, iniciando em uma empreiteira de
construção civil. E com essas duas abordagens em conjunto moldaram o Estudo de tempos e movimentos (BARNES, 1977).
No estudo de tempos o objetivo é atingir o método mais eficaz e veloz para execução de um trabalho e ter a padronização de todo o processo produtivo (OLIVEIRA, 2009).
Slack et al. (2015) diz que a velocidade na percepção interna reduz estoques e tempo ao
diminuir o período de ciclo operacional. Externamente, a velocidade é vista como uma
qualidade para o cliente.
Para Martins e Laugeni (2006), o estudo de tempos pode estabelecer padrões de tempos
para as atividades do setor, apontando qual é o tempo necessário para cada operação ser realizada. Além de disso, ao realizar o estudo, é possível entender de forma detalhada o processo produtivo e assim, ser possível encontrar falhas e desperdícios de tempo.
2.6. Arranjo físico
Arranjo físico é conceituado como a forma com que os recursos ficam alocados fisicamente dentro da organização, sendo tratado como um fator diferencial das empresas, pois é o arranjo físico que determina os caminhos das operações no chão de fábrica (CORRÊA; CORRÊA, 2004; SLACK et al., 2008).
De acordo com Gaither e Frazier (2002) o planejamento do arranjo físico é em suma o
planejamento da localização de todos os insumos. Por meio do layout, todos os ajustes
necessários são feitos para a alocação física dos insumos.
A determinação do layout estruturado tem impacto positivo direto no desempenho das
operações, fluxo da produção, flexibilidade das linhas de produção, melhora no fluxo de
informações (CORRÊA; CORRÊA; 2004).
Um bom projeto de arranjo físico possibilita a minimização dos custos de movimentação, boa comunicação entre as operações, redução do tempo de ciclo, entre outras vantagens (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
3. Metodologia
O estudo foi realizado no setor de acabamento da empresa, com o intuito de melhorar o
layout no chão de fábrica, buscando um local de trabalho mais organizado e com um fluxo produtivo sequenciado.
Outro estudo que se realizou no setor de acabamento foi sobre a operação de retirar as
linhas do boné. O objetivo foi o de encontrar outro método produtivo para reduzir o lead
time dessa operação e padronizar o método de processamento.
As fases de implementação do ciclo PDCA de melhorias adotadas foram:
a) Identificar o problema: nesta etapa foram encontrados os problemas, por meio de
brainstorming entre funcionários, diretores e a própria observação das atividades no chão de fábrica.
b) Análise do fenômeno: observação do problema, com o intuito de analisar como ele
ocorre, utilizando principalmente a coleta de tempos das operações.
c) Análise do processo: nesta etapa foi utilizado o diagrama de Ishikawa com a intenção
de encontrar as causas raízes do problema e como afetavam a qualidade do processo.
d) Plano de ação: aplicar mudanças que vão inibir tais problemas no chão de fábrica;
nesta etapa foram utilizados o mapofluxograma como ferramenta, cronoanálise e o 5W2H.
e) Execução: implementação do mapofluxograma citado no item anterior e coleta dos
tempos com o novo layout e o novo método de operação.
f) Verificação: foi necessário comparar os dados de antes e após a aplicação das
melhorias.
g) Padronização: nesta etapa, a principal atividade foi para evitar o reaparecimento do
problema, tomando as mudanças realizadas como um padrão.
h) Considerações finais: realizou-se uma prévia de planejamento para análises futuras
dentro da empresa.
4. Resultado e discussão
4.1. Identificação do problema
O primeiro passo para dar início à metodologia PDCA foi identificar o problema. Para ser realizado tal processo, foi feito um brainstorming com funcionários do setor de acabamento e com o diretor da empresa, com o intuito de saber dos operários quais os aspectos que os incomodavam durante a jornada de trabalho.
A intenção da aplicação do brainstorming foi encontrar os problemas que aconteciam no chão de fábrica e ser mais assertivo na identificação das situações.
Após ser realizado o brainstorming, foi necessário discutir e priorizar os problemas. A mesma equipe e diretor que participaram do primeiro passo também colaboraram para a priorização dos problemas. Foi dada a prioridade para os problemas que afetavam o bem-estar dos funcionários, deixavam a produção mais lenta e as atividades que não agregavam valor ao processo.
O primeiro problema a ser priorizado foi o layout, o qual, desde a fundação do acabamento na empresa, sempre foi o mesmo. Tal arranjo físico atualmente se mostra ineficiente e o boné muitas vezes é transportado demasiadamente por longas distâncias. A justificativa foi de que o ambiente não se mostra capaz de ocupar o setor de acabamento, assim, novas máquinas, novas operações foram dispostas sem nenhum estudo de localização.
Visando observar como se davam as atividades do acabamento, coletaram-se os tempos de processamento do setor, tendo sido vista como um problema em potencial a operação tirar linha. Tratava-se da única operação no setor em que não havia um padrão de tempo, variando entre 25 segundos e 60 segundos e, dentre todas as atividades, se mostrava a mais demorada do setor.
4.2. Análise do fenômeno
Para conhecer as especificações do problema nesta análise, foi realizada uma reunião com os operadores de acabamento, de forma que foram feitas perguntas sobre quais aspectos do layout os deixavam insatisfeitos, desconfortáveis durante a jornada de trabalho. Entre as reclamações e sugestões feitas, as mais incisivas foram em relação ao espaço no qual trabalhavam. Na Figura 1, por meio de um mapofluxograma apresenta-se como era o layout da empresa e qual caminho o boné e os operários percorriam durante o processo de acabamento do boné.
Analisando o mapofluxograma, observa-se que o transporte entre os setores de acabamento e costura possuía várias voltas, gastando um tempo que poderia ser evitado, assim, evidenciando ser um dos problemas do layout, pelo fato de o tempo de transporte não agregar nenhum valor ao processo.
Durante essa análise, também foi realizada a coleta de tempos em todas as etapas de
fabricação dos bonés, sendo essas a operação de tirar linha, conformar o boné, pregar o
botão e pregar tag, para uma melhor mitigação na análise.
Em uma breve verificação dos dados, foi possível observar que a atividade que mais
demandava tempo entre as operações era a operação de tirar linha, as outras três operações possuíam um tempo mais balanceado entre si.
Com o enfoque maior sendo dado à operação de tirar linha, foram analisados os dados,
observada a forma de trabalho em relação aos métodos utilizados e realizadas entrevistas com os colaboradores, a qual foram feitas de forma sem uma estruturação prévia, e sim de forma aberta com o gestor e encarregado do setor de acabamento.
4.3. Análise do processo para o layout
Nesta etapa de análise do processo, foi necessário realizar a identificação das causas
principais dos problemas citados. A ferramenta que mais indicada nesta etapa foi o diagrama de causa e efeito, no qual são apresentados os problemas e quais as características do processo que podem provocá-lo.
Na Figura 2, está representado o diagrama de causa e efeito que foi feito para a questão do layout.
Referências
- Artigo: Aplicação da metodologia PDCA para otimização dos processos em uma
indústria de bonés. Artigo publicado nos Anais do IX Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção, em Ponta Grossa, Paraná, 2019. - Capital Nacional do Boné exibe réplicas gigantes do acessório em pontos públicos
- Prefeitura Municipal de Apucarana
- Apucarana – Wikipédia
